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2020-08-07
说到B2B服务，其实我们的基本要求就是：降本、增效和提升客户满意度。
在数字化时代除了这三点要求外，创新型的企业还把服务定位成销售的开始：通过服务产生信任和依赖、通过信任和依赖从而产生持续的交互、通过持续交互从而了解更多的客户需求从而产生持续的销售，以及对产品和方案的迭代创新。
如下图所示，要想实现这些，笔者建议从三个方面入手：
Figure 1 B2B服务转型三个抓手
1）服务分级支撑体系：就是服务的适配，即根据不同客户，不同项目提供不同服务资源和服务标准，以便最好的资源流向最好的客户和项目。即好钢要用在刀刃上，投入产出比要最大。
2）服务产品化：即如何根据客户需求定制化服务产品，既能帮助客户解决痛点，也能帮助公司完成转型，从一次性的产品销售收入转变成持续的服务收入。
3）客户服务增值平台：服务产品化的前提就是和客户有广泛互动，能准确了解客户痛点，为客户持续推出服务产品。这一点在B2B业务管理中是最弱的，因为B2B销售中一旦产品或项目交付，基本上资源也就从客户处撤离。没有一套完善机制在公司层面全盘持续监控客户需求，以及对服务创新产品的推出和运营进行有效管理。
Figure 2 服务分级支撑体系示例
如上图，笔者举一个比较复杂示例。
假如公司A从管理架构上来说：是矩阵式管理，既有横向的地区分公司，也有纵向的各个行业事业部。
从产品来说：既有针对大客户的咨询、软硬件结合的方案型大项目；也有针对中小客户，以安装交付为主的中小项目；也有在卖场销售针对小企业和民用的产品。
从销售模式上来说：有本公司主导的项目销售，也有合作伙伴主导的项目销售，还有电商或经销商为主的产品销售。
针对具有多样化产品和方案，而且客户群又横跨大中小企业和民用用户的大型企业，笔者建议要采用分级支撑的服务体系。例如：
针对本公司主导的大型项目。
建议采用交付中心模式，即建立交付中心，售前、售中和售后由一个团队提供一站式服务；也就是除了销售外，其他资源统一由交付团队管理和协调，包括产品线的资源和地区分公司的资源。
交付中心可以是独立的部门，也可以隶属于行业事业部，主要取决于交付中心主导的方案是只为一个行业事业部服务的，还是为多个行业事业部服务。
另外交付中心可以和行业事业部采取双算机制，也就是交付中心也要负责完成一定金额的项目交付，这样有助于交付中心向以市场为中心转化。
针对合作伙伴主导的项目。
针对大一些和复杂一些的项目可以采用项目所在分公司的技术团队提供支持的方式，针对小项目和简单项目可以直接采用呼叫中心客服的方式。
针对直接从本公司或从经销商购买产品的客户。
可以直接采用呼叫中心客服的方式，在呼叫中心之后有技术部门提供专家支持，并且有售后部门提供安装、维修和退换货管理。
针对具体公司，具体产品如何服务产品化的问题是非常困难回答的，因为是非常个性化的东西，只能具体问题具体分析。
但是如何规划服务产品化的方法，还是有一些基本维度可以参考的。
Figure 3 四类服务产品化业务
如上图所示，我们要做服务产品化，可以从以下四类业务入手。
解决方案业务很好理解，就是对客户的需求全面覆盖，客户用我们的产品越多越深，对我们的忠诚度越高，脱离我们的成本也越高。
例如原来卖了一套B2B销售系统给客户，现在可以继续销售移动解决方案，BI解决方案，服务解决方案，ERP解决方案，IPD解决方案等。
服务业务是基于软硬件和解决方案之上的，通过企业的经验、能力和品牌等给客户创造价值的业务。
笔者认为这类服务可以从四个角度入手：
1）捕捉新的商机的服务
这类服务主要是创造和客户多接触的机会，了解客户需求，好捕捉新的商机。
比如：对已有项目的诊断、每年定期对大客户回访或开头脑风暴会了解客户需求、定期带客户参观成功案例等。
2）孵化新的商机的服务
这类服务需要主动帮助客户规划，从而引导客户需求，孵化新的商机。
比如：通过客户成功经理或行业专家给客户定期指导，启动或参与咨询项目帮客户进行长期、中期和短期规划。
3）给客户创造业务价值的服务
这类服务需要协助客户定义价值产出指标，并通过运营满足需要达到的业务价值。有时候会采用对赌的方式，根据业务价值产出分成。
比如：系统上线后代运营服务，不仅仅运营系统，而且对业务进行指导和监控。
针对售后服务，我们以投诉率为标准进行对赌；针对备件需求预测，我们以需求命中率和库存周转天数为标准进行对赌。
4）帮助客户进入新的盈利空间的服务
这类业务需要利用自身的资源帮客户进入新的盈利空间。
比如：我们有全球云资源和品牌，我们可以和头部快消零售商达成全球战略伙伴，在全球范围内共同推广新零售方案等。